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Come Renzo Rosso ha gestito il turnaround di Diesel
Nicolò Scoditti - 12/03/2020

Come Renzo Rosso ha gestito il turnaround di Diesel - Management Consulting

Only The Brave ("OTB") è la holding riconducibile a Renzo Rosso che detiene i marchi Diesel, Maison Margiela, Marni, Viktor&Rolf e Paula Cademartori, oltre a produrre in licenza attraverso le aziende Staff International e Brave Kid altri marchi quali DSquared2 e linee di abbigliamento junior. 

La società ha pubblicato questa settimana i risultati finanziari 2019, che confermano il buon momento per il gruppo e i suoi marchi: il fatturato consolidato ha superato EUR 1,5mld, attestandosi a 1.530mln, in crescita del 6,4% rispetto al 2018 in tutte le attività, canali e regioni. L'EBITDA consolidato si è attestato a EUR 190mln, mentre l'EBIT è stato positivo per EUR 18mln, con un significativo cambiamento di tendenza rispetto all'anno precedente. La Posizione Finanziaria Netta comsolidata è ulteriormente migliorata raggiungendo EUR 124mln (PFN/EBITDA 0,65x), confermando la forte capitalizzazione del gruppo e la sua capacità di supportare la crescita futura. 

Appena due anni fa però Diesel, il marchio denim core business del gruppo con un nutrito seguito di clienti-cultori, aveva peggiorato significativamente le proprie performance. Diesel registrava perdite e la sua gamma prodotti veniva venduta solo se fortemente scontata. L'età media dei clienti era superiore ai 40 anni, con i giovani consumatori maggiormente interessati all'abbigliamento sportivo commercializzato da nuovi marchi streetwear come Supreme e marchi emergenti come Vetements e Off-White. "Ho iniziato a percepire il problema", afferma Renzo Rosso, fondatore di Diesel, in una recente intervista al magazine Vogue “Diesel aveva 40 anni. Doveva rigenerare il motore". 

A marzo 2019 Diesel USA ha chiesto il Chapter 11, una sorta di “concordato volontario” previsto dalla legge fallimentare americana che permette alle aziende di riorganizzarsi in base a un progetto di turnaround. Nel caso di Diesel, ciò ha significato chiusura di punti vendita non performanti, il restyling dei negozi e l'apertura di pop-up stores. La società ha poi iniziato una revisione esecutiva e strategica che ha comportato il taglio delle linee di moda di massa a minor valore aggiunto e il raddoppio della produzione denim di fascia alta per riposizionarsi su una clientela più attenta al design e con maggior potere d'acquisto. "Non dormo da due anni", afferma Rosso "È stata la cosa più difficile che ho fatto in vita mia". 

Nessuna di queste azioni da sola ha rappresentato una soluzione definitiva, ma la rapidità d'intervento unita alla quantità di mosse poste in atto simultaneamente hanno permesso a Diesel di uscire dalla crisi in cui versava, con la divisione USA che ha raggiunto il pareggio di bilancio già nell'estate 2019. A livello worldwide, il flusso di clienti nei punti vendita Diesel è cresciuto del 7% rispetto all'anno precedente. Tale approccio all'evoluzione e al cambiamento può offrire spunti a tutti quei marchi che, avendo inizialmente vissuto un exploit riscuotendo un significativo successo di pubblico, dopo anni sul mercato lottano per mantenere il proprio posizionamento e l'energia creativa che li aveva contraddistinti nei primi anni. Ma quali sono stati i fattori chiave alla base del turnaround di Diesel? Ce lo spiega direttamente Renzo Rosso. 

RITORNO AL CORE BUSINESS

Rosso, 64 anni, ammette di essersi distratto, lasciando la supervisione di Diesel nelle mani dei suoi dirigenti. "Volevo tempo per dedicarmi a me stesso e crescere come uomo", afferma Rosso, che oltre ad essere il fondatore di Diesel e padre di bene 7 figli è anche un investitore seriale. 

Oltre ai marchi di proprietà o prodotti con licenza esclusiva, Renzo Rosso detiene direttamente e/o indirettamente azioni in circa 20 società, tra cui quella che oggi è Yoox Net-a-Porter - in cui ha investito prima della sua IPO del 2009 - e ha interessi nei settori del vino, olio d'oliva, alimenti biologici, hospitality e incubatori di start-up digitali. Pur svolgendo per le proprie partecipate un ruolo più strategico che operativo è comunque membro dei diversi CdA, il che significa che ha un fitto programma di board meeting. "Ero più focalizzato sugli altri brand rispetto al mio". 

La defocalizzazione del fondatore di Diesel è coincisa con un momento difficile per il denim, che stava perdendo quota a beneficio di una nuova tendenza: i pantaloni da yoga. Le vendite mondiali di abbigliamento ispirato alle prestazioni sportive erano aumentate in 5 anni da circa $ 25 miliardi worldwide a quasi $ 80 miliardi nel 2018, secondo Euromonitor. Di recente è tornato l'interesse per il denim, con una nuova attenzione per i lavaggi artistici e gli stili vintage e distressed. Renzo Rosso si è concentrato totalmente sul rilancio di Diesel, riducendo all'osso tutte le attività che non riguardassero la gestione della holding OTB (compresi gli svaghi pesonali). Rosso possiede uno yacht su cui afferma di aver trascorso soli 15 giorni a bordo l'anno scorso, una casa sul Canal Grande di Venezia che ha visitato "forse tre volte" nel 2018 e una fattoria nel nord Italia che utilizza per le riunioni più private. È lì che ha incontrato diverse volte John Galliano prima di assumerlo per progettare la Maison Margiela. 

Rosso è tornato a gestire Diesel a tempo pieno due anni fa, sostituendosi all'ex amministratore delegato e rimuovendo quasi tutti i suoi collaboratori diretti, inclusi i responsabili di styling, marketing, merchandising, servizio clienti e risorse umane. Ha spostato suo figlio Stefano dalla sua posizione di amministratore delegato di OTB, per dirigere le operazioni nordamericane di Diesel. "Potrebbe sembrare un passo indietro", afferma Stefano. “Ma essere coordinare dall'headquarter è così noioso. Questo è molto più interessante: hai la percezione reale dell'impatto delle tue decisioni". 

FOCALIZZAZIONE SUL SEGMENTO PREMIUM

Renzo Rosso non pretende di essere uno stilista. "Non ho mai progettato qualcosa in vita mia", afferma. "Le cose che posso controllare sono la strategia e la comunicazione". Forse la sua mossa più importante è stata nel 2018 terminare la produzione delle linee di abbigliamento a basso prezzo e di qualità inferiore di Diesel, che nella sua visione stava diluendo il marchio agli occhi dei consumatori fashion-interested. 

Ciò ha ridotto i ricavi di circa EUR 320mln nel triennio 2017-2019, portando le vendite cumulate dell'azienda a 810 milioni di euro nel 2018. Tale scelta strategica ha di fatto dimezzato il business statunitense di Diesel, con il Nord America che rappresentava circa il 10% dei ricavi di Diesel. Il ricorso al Chapter 11 ha comunque permesso alla società di gestire la riorganizzazione con flessibilità, garantendo comunque il pieno soddisfacimento di tutti i creditori. 

RICERCA E VALORIZZAZIONE DI NUOVI TALENTI

Nel 2018, Rosso ha lanciato la sotto-etichetta "Red tag" di Diesel per fungere da laboratorio per un flusso di nuove collaborazioni sperimentali e capsule collections caratterizzate da prezzi unitari più elevati. A differenza delle linee ad alta diffusione e minor valore aggiunto del passato, le nuove collezioni erano rivolte alle "persone della moda". Diesel ha quindi reclutato una serie di designer tra cui Shayne Oliver e Gosha Rubchinskiy per creare capsule collection. 

Tale strategia è stata accompagnata da una comunicazione molto aggressiva basata su eventi che hanno suscitato scalpore sui media, come l'apertura di un negozio pop-up a New York che vendeva prodotti Diesel ma con un logo volutamente errato, simulandone la contraffazione. "Questa è una buona strategia per rendere di nuovo cool il marchio" ha dichiarato a suo tempo Stefano Rosso “Quando hai una bella macchina, la dai per scontata e inizi a guardare altre macchine. Penso che sia quello che abbiamo fatto noi con il denim". 


Ad oggi Diesel rappresenta il 60% del totale dei ricavi del gruppo OTB, ed è in buona salute. Una notevole storia di successo, data la piattezza dell’economia italiana negli ultimi dieci anni. Interrogato sulle sfide del futuro, Renzo Rosso risponde: “Il lusso rimarrà fantastico, tra Cina e India soprattutto, con molti più consumatori potenziali che nascono ogni minuto. Ma il problema è come creare e alimentare il desiderio in questi consumatori, in un mondo in cui puoi avere tutto ciò che vuoi in un giorno. Ecco perché la nostra capsule Red Tag è concepita per essere pre-ordinata e poi consegnata dopo alcuni mesi”. Alimentare l'hype incrementando la desiderabilità ed esclusività del brand, seguendo il ritmo dei cicli produttivi.